El lado oscuro de la inteligencia emocional

Por: Adam Grant.

Muchos de los grandes momentos en la historia fueron impulsados por la inteligencia emocional.

Cuando Martin Luther King Jr. presentó su sueño, eligió un lenguaje que pudiera mover los corazones de su audiencia. “En lugar de honrar su obligación sagrada” a la libertad, dijo King, “Estados Unidos le ha dado a las personas negras un cheque sin valor”.

Él prometió que una tierra “sofocada por el calor de la opresión” podría ser “transformada en un oasis de libertad y justicia”, e imaginó un futuro en donde las “coloradas colinas de Georgia, los hijos de los ex esclavos y los hijos de los ex propietarios de esclavos serán capaces de sentarse juntos en la mesa de la hermandad”.

Dar un mensaje electrificante como este requiere de inteligencia emocional –la habilidad para reconocer, entender y manejar emociones. El Dr. King demostró una habilidad notable en el manejo de sus emociones y en detonar emociones que movieran a su audiencia. Tal como reflexionó Clarence Jones, King ofreció una “protesta balanceada de razón y emoción, de enojo y esperanza.

La inteligencia emocional es importante, pero el entusiasmo desenfrenado por ella, ha oscurecido el lado oscuro.

La inteligencia emocional en el liderazgo

Otro de los líderes más influénciales del siglo XX pasó años estudiando los efectos emocionales de su lenguaje corporal. Practicar los gestos de sus manos y analizar imágenes de sus movimientos le permitió convertirse en un “orador público absolutamente fascinante”, de acuerdo al historiador Roger Moortouse – “era algo en lo que trabajaba mucho”. Su nombre era Adolf Hitler.

Desde la publicación del bestseller de Daniel Goleman en 1995, la inteligencia emocional ha sido promocionada por líderes, legisladores y educadores como la solución a un amplio rango de problemas sociales.

Al enseñar a niños a gestionar sus emociones, de acuerdo a la argumentación, tendremos menos acoso escolar y más cooperación. Si podemos cultivar inteligencia emocional entre líderes y doctores, tendremos lugares de trabajo más cuidadosos y compasivos. Y como resultado, la inteligencia emocional es ahora enseñada ampliamente en secundarias, escuelas de negocios y de medicina.

Hay evidencia que sugiere que cuando las personas perfeccionan sus habilidades emocionales, se vuelven mejores manipulando a otros. Cuando eres bueno gestionando tus propias emociones, puedes ocultar tus verdaderos sentimientos. Cuando sabes lo que otros sienten, puedes motivarles a actuar en contra de sus propios intereses.

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Científicos sociales han comenzado a documentar este lado obscuro de la inteligencia emocional.

En una investigación guiada por el profesor Jochen Menges de la Universidad de Cambridge, cuando un líder da un discurso inspirador lleno de emoción, es menos probable que la audiencia escudriñe el contenido y tiende a recordar menos del contenido. Irónicamente, los miembros de la audiencia fueron tan movidos por el discurso, que pidieron más.

Los autores llaman a este el efecto de deslumbramiento, pero puede ser descrito sencillamente como el efecto de quedarse boquiabierto.

Un observador reflexionó que el impacto persuasivo de Hitler surgió de su habilidad de expresar emociones estratégicamente y que esas emociones afectaran a sus seguidores hasta el punto en el que “dejarán de pensar críticamente y sólo exteriorizaran sentimientos”.

“En cualquier momento que deseemos persuadir a nuestro equipo para que apoyen un determinado proyecto, siempre tratamos de romper sus corazones”

Los líderes que dominan las emociones pueden robarnos nuestras capacidades de razonamiento.

Si sus valores no coinciden con los nuestros, los resultados pueden ser devastadores. Hay evidencia que sugiere que cuando las personas tienen motivaciones de auto-servicio, la inteligencia emocional se convierte en un arma para manipular a otros.

La inteligencia emocional en el trabajo

En un estudio dirigido por Stéphane Côté, psicólogo de la Universidad de Toronto, trabajadores universitarios llenaron una encuesta acerca de sus tendencias maquiavélicas y tomaron una prueba de que media su conocimiento acerca de estrategias efectivas para gestionar sus emociones. Después, el equipo de Cote evaluó qué tan frecuentemente estos trabajadores quitaban autoridad deliberadamente a sus colegas.

Los trabajadores que tenían conductas más dañinas eran aquellos maquiavélicos con una puntuación alta en inteligencia emocional. Ellos usaron sus habilidades emocionales para avergonzar y menospreciar a sus pares para tener una ganancia personal.

En una compañía de computadoras, estudiada por Gideon Kunda, profesor de la Universidad Tel-Aviv, la persona encargada de la gerencia admitió decirle a un colega “lo emocionados que estamos todos por lo que él está haciendo” y al mismo tiempo “distanciando mi organización del proyecto” para que cuando “fracasará”, quien fundó la compañía pudiera culpar al colega.

La ganancia personal al ocultar las emociones

Prender una luz a este lado oscuro de la inteligencia emocional es una misión del equipo de investigación dirigido por el profesor Martin Kilduff, de la universidad College London.

De acuerdo a este equipo de investigación, la inteligencia emocional ayuda a las personas a ocultar algunas emociones al mismo tiempo que expresan otras por ganancia personal.

Las personas emocionalmente inteligentes “moldean intencionalmente sus emociones para fabricar impresiones favorables de sí mismos”, escribe el equipo del profesor Kilduff. “El ocultamiento estratégico de las propias emociones y la manipulación de las emociones de otros para fines estratégicos son conductas evidentes no sólo en un escenario de Shakespeare, sino también en oficinas y corredores en donde el poder y la influencia son intercambiados”.

La delgada línea entre motivación y manipulación

Por supuesto, las personas no siempre usan su inteligencia emocional para fines perversos.

Con mayor frecuencia, las habilidades emocionales son simplemente herramientas instrumentales para el logro de metas. En un estudio sobre emociones en el Body Shop, un equipo de investigación dirigido por la profesora de Stanford, Joanne Martin, descubrió que Anita Roddick uso las emociones para inspirar a sus trabajadores para recaudar fondos por caridad.

Como Roddick explicó “cada vez que queríamos que nuestro equipo apoyara un proyecto en particular, siempre intentábamos romper sus corazones”.

Sin embargo, Roddick también animaba a sus trabajadores a ser estratégicos en la elección del momento oportuno de su expresión emocional. En un caso, después de notar que un trabajador regularmente “terminaba en llanto con frustración”. Roddick le dijo que llorar era aceptable pero “le dije que tenía usarlo, le dije, llora hasta ese punto… en la reunión”.

Al ver a Roddick como una líder ejemplar con inteligencia emocional, se hace claro que hay una línea muy delgada entre motivación y manipulación. Caminar esa cuerda floja no es una tarea sencilla.

El costo oculto de atender las emociones

En trabajos que requieren gran atención a las emociones, una mayor inteligencia emocional se traduce en un mejor desempeño. Trabajos que involucran menos demandas emocionales, los resultados pueden ser contrarios.

En contextos en donde las emociones no son tan intensas, la inteligencia emocional puede tener un costo oculto.

Los psicólogos, Dana Joseph de la Universidad de Florida Central y Daniel Newman de una Universidad de Illinois, analizaron detalladamente todos los estudios que han examinado la relación entre inteligencia emocional y desempeño laboral.

Analizando cientos de estudios de miles de trabajadores en 191 trabajos diferentes, la inteligencia emocional no fue vinculada consistentemente con un mejor desempeño laboral. En trabajos que requieren una atención exhaustiva a emociones, la inteligencia emocional se traducía en un mejor desempeño.

Personas que trabajan en ventas, agentes de bienes raíces, representantes de centros de llamadas y consejeros, todos ellos sobresalían en sus trabajos cuando sabían cómo leer y regular emociones. Eran más capaces de lidiar efectivamente con situaciones estresantes y proveer el servicio con una sonrisa.

Sin embargo, en trabajos que involucraban menores demandas emocionales, los resultados fueron opuestos. Mientras más inteligencia emocional puntuaran los trabajadores, menor era su desempeño laboral.

Para mecánicos, científicos y contadores, la inteligencia emocional era una carga más que una ventaja. Aunque se necesita más investigación para terminar de descifrar estos resultados, una explicación prometedora es que estos trabajadores estaban poniendo atención a sus emociones cuando debían estar concentrándose en su trabajo. Si tu trabajo es analizar datos o reparar autores, puede ser una fuente de distracción el leer las expresiones faciales, tonos de voz y el lenguaje corporal de las personas a tu alrededor.

En lugar de asumir que la inteligencia emocional siempre es útil, necesitamos pensar más cuidadosamente con respecto a dónde y cuándo importa.

Aportes a conductas prosociales

En un estudio en una compañía, le pedí a los trabajadores que completaran una prueba acerca de su manejo emocional. Después le pedí a la gerencia que evaluara cuánto tiempo invertían sus trabajadores en ayudar a sus colegas y clientes.

No hubo relación entre inteligencia emocional y ayuda. 

Ayudar a otros está guiado por nuestras motivaciones y valores, no por nuestras habilidades para entender y gestionar emociones. Sin embargo, la inteligencia emocional era significativa al examinar una conducta diferente. Desafiar el statu quo al hablar con ideas y sugerencias de mejora.

Los trabajadores emocionalmente inteligentes daban su opinión con mayor frecuencia y mayor efectividad. Cuando sus colegas eran tratados injustamente, ellos sentían la indignación moral para levantar la voz. Pero eran capaces de mantener su enojo al margen y razonar con sus colegas.

Cuando es momento de abogar por la equidad de género, la inteligencia emocional ayudó a mantener el miedo al margen. Cuando llevaron ideas innovadoras a los líderes, su habilidad para expresar entusiasmo les ayudó a evitar a líderes amenazantes.

Necesitamos una visión más equilibrada

Han pasado más de dos décadas desde que los psicólogos Peter Salovery de Yale y John Mayer de la Universidad de New Hampshire introdujeron el concepto de inteligencia emocional en 1990. ¿Por qué nos ha tomado tanto tiempo desarrollar una visión con más tonalidades?

Después de que Daniel Goleman popularizara la idea en 1995, muchos investigadores –tal vez fascinados ellos mismos por el concepto de inteligencia emocional- han realizado estudios que tenían muchos puntos débiles. Como notó el profesor John Antonakis de la Universidad de Lausanne, “la práctica y la ciencia voodoo corre más rápido que la ciencia rigurosa”.

Uno de los problemas más persistentes es el uso de mediciones auto-reportadas. En estas, piden a los empleados que evalúen sus propias habilidades emocionales en términos como “Puedo decir cómo se sienten las personas incluso si no me lo dicen”  y “Generalmente soy bueno al calmar a alguien cuando está molesto”.

Las habilidades no pueden medirse con exactitud por medio del auto-reporte. Expertos en emociones como Sigal Barsade de Wharton y Donald Gibson de la Universidad Fairfield lamentan que “uno puede comparar esta aproximación a evaluar habilidades matemáticas al preguntar a las personas “¿Qué tan bueno eres al resolver ecuaciones matemáticas?” en lugar de pedirle a la persona que resuelva una ecuación matemática.”

La inteligencia emocional –como cualquier otra habilidad- puede usarse para el bien y para el mal.

Si vamos a enseñar inteligencia emocional, necesitamos considerar los valores que van de la mano y cuando es verdaderamente útil.

Como dice Kilduff, ya es hora de que la inteligencia emocional “se aparte de su asociación con cualidades morales deseables”.

Artículo original: https://www.theatlantic.com/health/archive/2014/01/the-dark-side-of-emotional-intelligence/282720/